La confiance compl�t�e par une formation sp�cifique
repr�sente un puissant outil de motivation et de dynamisation
des ressources humaines
L'amnistie fiscale italienne sentait le brûlé
pour de nombreuses banques suisses qui s'inquiétaient
de voir des fonds, confortablement parqués en
Suisse, céder à la tentation des sirènes.
N'allaient-elles pas prendre le chemin du retour vers
la péninsule ? Les établissements tessinois
étaient particulièrement exposées
à cette fuite potentielle de capitaux. Face à
cette menace qui pourrait se traduire par une réduction
significative de revenus, se pose bien sûr la
question de savoir quelle réponse stratégique
apporter.
Certains sont restés tétanisés
et se sont, dans le meilleur des cas, contentés
de prier; d'autres ont choisi de traiter cette nouvelle
donne comme une opportunité. Parmi ces derniers,
il y en a qui ont profité de l'occasion pour
développer leur activité " on-shore
" en Italie (soit la gestion de fonds déclarés
par opposition à ceux " off-shore "
qui ne le sont pas). Moralité : une même
circonstance est perçue comme une menace pour
les uns et une opportunité pour les autres.
Mais pour saisir les opportunités, encore faut-il
les identifier. Les personnes souvent les mieux placées
pour le faire sont les acteurs sur le terrain. La direction
est souvent handicapée à cet égard
car elle est généralement moins en prise
avec la réalité du terrain que les collaborateurs
qui sont sur le front. Mon père m'a appris, il
y a longtemps, que les affaires ne se font pas derrière
un bureau mais lorsqu'on est sur le terrain, c'est à
dire en contact avec le reste du monde.
Pour identifier les opportunités, la direction
doit choisir entre sortir pour explorer elle-même
ou déléguer à ses collaborateurs
la mission de repérer les opportunités.
Mieux encore : faire les deux en parallèle. Le
plus difficile est pourtant de déléguer
le radar car cela revient à confier son destin
entre les mains d'un autre.
Pour se convaincre de la difficulté, il suffit
de chausser ses lattes, de se bander les yeux et de
suivre les instructions verbales d'un guide, comme les
aveugles qui font du ski. Cela demande une confiance
absolue. Pas facile pour un patron de faire autant confiance
à ses collaborateurs ! Et pourtant, en restant
enfermé dans son bureau, c'est ce qu'il fait
car il compte implicitement sur le radar de ses collaborateurs
pour savoir ce qui se passe. Le destin du navire est
à leur merci.
Pour éviter le sort du Titanic, il vaut donc
mieux prendre quelques mesures préventives. Il
s'agit d'abord de s'assurer que le radar fonctionne
efficacement. C'est là que le " Management
by Opportunity " apporte les outils qui permettent
non seulement d'identifier les opportunités,
mais surtout de les saisir. Cette démarche responsabilise
les collaborateurs (= " empowerment ") en
leur donnant les moyens de se comporter comme des agents
du changement au sein de l'organisation. Elle leur impose
de plus de ne saisir que les opportunités qui
sont compatibles avec la mission de l'entreprise et
qui en respectent les contraintes. C'est d'ailleurs
souvent la partie la plus délicate. Car l'innovation
peut, si elle n'est pas canalisée, conduire à
des déviations coûteuses. Si la direction
est convaincue que les collaborateurs ne feront que
les choses qui correspondent aux objectifs de l'entreprise,
ils peuvent de manière plus sereine les laisser
fonctionner de manière autonome.
Il est impressionnant de voir à quel point les
collaborateurs apprécient la confiance de leurs
supérieurs et à quel point celle-ci les
motive. J'en ai récemment fait l'expérience
alors que j'animais, il y a quelques semaines, un séminaire
sur les outils de motivation et d'innovation. Le chef
des participants a osé avouer à ses collaborateurs
qu'il ne savait pas comment résoudre un problème.
Il leur a même demandé de lui trouver une
solution concrète. Le contenu du séminaire
a donc été adapté pour que les
25 participants puissent utiliser les techniques de
recherche de solution enseignées durant ce séminaire
de manière à aider leur chef à
résoudre le problème en question. Le chef
n'a pas perdu en crédibilité mais, en
leur exprimant sa confiance, a au contraire donné
un coup de fouet à la motivation.
Soulignons au passage que les collaborateurs estiment
toujours un chef qui a l'honnêteté de reconnaître
les obstacles auxquels il est confronté. Ils
savent à quoi s'en tenir car ils ont compris
qu'il ne recourt ni au bluff ni à la langue de
bois. Ce chef leur a exprimé sa confiance non
seulement en sollicitant leur aide mais aussi en leur
en donnant, avec les outils du " Management by
Opportunity ", les moyens de montrer ce dont ils
étaient capables. Il leur a ainsi transmis un
message très simple mais percutant : " Avec
ces outils, je m'en remets à vous pour identifier
les opportunités et les exploiter. Vous avez
ainsi la possibilité de vous réaliser
tout en contribuant au développement de l'entreprise
". Le résultat s'est manifesté par
un engagement sans réserve de tous les participants.
Pour un responsable, c'est sans doute le meilleur moyen
de saisir tant les possibilités que les opportunités.
Rapha�l Cohen Consultant et entrepreneur, UniGe
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